16 Ekim, 2026

CEO HER KARARI BİLMEK ZORUNDA MI? BÜYÜYEN ŞİRKETLERDE KARAR MİMARİSİ

"Şirket büyüdü ama ben küçülemedim." Bu cümle, büyüme dönemindeki bir şirketin sahibine ait. Çalışan sayısı artmış, yeni yöneticiler göreve başlamış, farklı pazarlara girilmişti. Buna rağmen masasına gelen dosyalar azalmamış, telefonları daha da çoğalmış ve kritik kararların büyük bölümü hala onun onayını bekliyordu.

Bu tablo pek çok büyüyen şirkette tekrar ediyor. Organizasyon genişliyor, yeni yönetim kademeleri kuruluyor, görevler dağıtılıyor. Fakat karar alma alışkanlığı yerinden kıpırdamıyor. Şirket büyüdükçe üst yönetimin operasyondan uzaklaşması beklenirken, masaya gelen konuların sayısı tam tersine artıyor.

Kısa cevap: Hayır. CEO veya şirket sahibinin şirkette olup biteni bilmesi gerekir, ama her kararı kendisinin vermesi gerekmez. Büyüyen bir şirkette üst yönetimin asıl işi, hangi kararın hangi seviyede alınacağını tanımlamak, yani karar mimarisini kurmaktır. Bu mimari kurulmadan yapılan yetki devri ise kağıt üzerinde kalır.

BÜYÜYEN ŞİRKET, DEĞİŞMEYEN KARAR ALIŞKANLIĞI

Larry Greiner'ın 1972'de Harvard Business Review'da yayımlanan "Evolution and Revolution as Organizations Grow" çalışması, bu sıkışmayı yarım asır önce tarif eder. Greiner'a göre şirketler büyürken belirli krizlerden geçer. Kurucunun yön verdiği güçlü merkezi yönetim dönemini, alt kademedeki yöneticilerin daha fazla söz hakkı istediği bir "özerklik krizi" izler. Bu krizden çıkmanın yolu yetki devridir, ama çoğu şirket bu eşikte takılır.

Takılmanın nedeni çoğu zaman kötü niyet değil, alışkanlıktır. Şirketi bugünlere getiren yöntem, kurucunun her şeyi bilmesi ve her kararı vermesidir. Aynı yöntem belli bir büyüklükten sonra şirketi yavaşlatan şeye dönüşür. CEO veya şirket sahibi, şirketin yönünü belirlemek yerine günlük operasyonun içinde boğulmaya başlar.

"BİR DE YUKARIYA SORALIM"

Bu noktada akla gelen ilk soru şu oluyor: "Peki ya yanlış karar verilirse?" Kaygı anlaşılır. Yıllarca emek verilerek büyütülen bir şirketin yanlış bir kararla zarar görmesini kimse istemez. Ancak sürekli onay bekleyen bir yönetici, bir süre sonra kendi kararının arkasında durmak yerine "Bir de yukarıya soralım" demeyi öğrenir.

William Oncken ve Donald Wass, 1974'te yayımladıkları "Management Time: Who's Got the Monkey?" makalesinde bu durumu bir metaforla anlatır. Her çözülmemiş sorun bir maymundur. Çalışan "Bu konuyu size danışayım" dediği anda maymun onun omzundan yöneticinin omzuna atlar. Gün sonunda üst yöneticinin sırtında onlarca maymun birikirken, ekibi beklemededir. İnsanlar karar vererek gelişir. Karar verme fırsatı bulamayan yönetici gelişmez, gelişmeyen yöneticiye de karar bırakılmaz ve döngü kendini besler.

YETKİ DEVREDİLDİ, KARAR DEVREDİLMEDİ

Karar mimarisi, bir şirkette hangi kararın kim tarafından, hangi seviyede ve hangi sınırlar içinde alınacağını tanımlayan yapıdır. Yetki devri ise bu yapının sahaya inmiş halidir.

Sahada en sık görülen tablo, yetkinin devredilmiş gibi görünmesi ama kararın devredilmemiş olmasıdır. Organizasyon şeması var, görev tanımları var, yöneticiler var. Ama kritik bir konuda herkes dönüp yine aynı kişiye bakıyor.

Bain & Company'den Paul Rogers ve Marcia Blenko'nun 2006'da yayımlanan "Who Has the D?" çalışması, kararların tıkandığı yerin çoğu zaman kimin karar vereceğinin belirsiz olduğu noktalar olduğunu gösterir. Rogers ve Blenko'ya göre bir kararda kimin öneri getireceği, kimin görüş vereceği, kimin onaylayacağı ve son sözü kimin söyleyeceği tanımlı değilse, karar ya gecikir ya da en tepeye tırmanır. Bir yöneticinin hangi konuda kendi kararını vereceği, hangi durumda üst yönetime çıkacağı ve aldığı kararın sonucundan ne ölçüde sorumlu olacağı net değilse, yetki devri kağıt üzerinde kalır.

BİLMEK İLE KARAR VERMEK AYNI ŞEY DEĞİL

CEO veya şirket sahibinin şirkette neler olup bittiğini bilmesi gerekir. Ama her kararı kendisinin vermesi başka bir şeydir. Her kararın tek bir kişide toplanması, bir noktadan sonra güçlü liderliği değil, yönetim sisteminin yeterince gelişmediğini gösterir.

Güçlü bir yönetim sistemi yalnızca kimin hangi işi yapacağını tanımlamakla kalmaz, hangi kararın hangi seviyede alınacağını da netleştirir. Yöneticiler bu çerçeve içinde gerçekten karar alabildiklerinde gelişir. Organizasyon da ancak o zaman birkaç kişinin kişisel çabasıyla değil, kendi sistemiyle çalışmaya başlar. Üst yönetimin her kararı bilmesi gerekmez, ama hangi kararların nerede alındığını ve sistemin nasıl işlediğini bilmesi gerekir.

HANGİ KARARLAR DEVREDİLMELİ?

Jeff Bezos, Amazon'un 2015 yılı hissedar mektubunda kararları ikiye ayırır. Geri dönüşü olmayan ya da çok zor olan "tek yönlü kapı" kararları dikkatle ve üst seviyede alınmalıdır. Geri alınabilen "iki yönlü kapı" kararları ise hızla ve işe en yakın seviyede verilmelidir. Bezos'a göre şirketler büyüdükçe en sık yapılan hata, her karara tek yönlü kapı muamelesi yapmaktır.

Bir kararın üst yönetime çıkması gerekip gerekmediğini anlamak için dört soru çoğu zaman yeterlidir:

• Karar gerektiğinde geri alınabilir mi?
• Belirlenen bütçe veya risk sınırını aşıyor mu?
• Birden fazla departmanı ya da müşteriye verilen bir sözü etkiliyor mu?
• Şirketin stratejik yönünü değiştiriyor mu?

İlk sorunun cevabı "evet", diğerlerininki "hayır" ise o kararın üst yönetimin masasına gelmesi için bir neden yoktur.

SIKÇA SORULAN SORULAR

Yetki devri nedir?
Yetki devri, bir yöneticinin belirli konulardaki karar verme hakkını, sınırları ve sorumluluğu tanımlanmış şekilde başka bir yöneticiye ya da çalışana bırakmasıdır. Görev dağıtmaktan farkı, kararın da birlikte devredilmesidir.

Yetki devrinde en sık yapılan hata nedir?
Görevi devredip kararı elde tutmaktır. Hangi konuda kimin son sözü söyleyeceği yazılı olarak tanımlanmadığında, kararlar kısa sürede yeniden üst yönetime döner.

CEO hangi kararları kendisi vermelidir?
Geri dönüşü zor olan, şirketin stratejik yönünü değiştiren, belirlenen risk sınırlarını aşan ve birden fazla departmanı etkileyen kararları. Geri kalan kararlar, tanımlı sınırlar içinde işe en yakın seviyede alınmalıdır.

COLLAREX YAKLAŞIMI

Collarex, bu dönüşümü CODEX yöntemiyle adım adım ele alır. İlk adım olan Yönetim ve Organizasyonel Olgunluk Değerlendirmesi, kararların bugün nerede takıldığını ve hangi konuların gereksiz yere üst yönetime çıktığını görünür kılar. Tasarla aşamasında organizasyon modeli ve yetki tablosu kurulur, her kararın sahibi ve seviyesi yazılı hale gelir. Kurumsal Liderlik yaklaşımı ve Gelişim Merkezi programları ise bu kararları üstlenecek yöneticileri hazırlar. Assessment Center ile kimin hangi kararı almaya hazır olduğu ölçülür, böylece yetki devri bir güven sıçraması olmaktan çıkıp ölçülmüş bir adıma dönüşür.

İyi bir CEO her kararı veren kişi değil, hangi kararın nerede alınacağını doğru tasarlayan kişidir.