16 Ekim, 2026

DÖNÜŞÜMÜN EN BÜYÜK HATASI: İK'YI SONRADAN DAHİL ETMEK

Bir şirket yeni bir ERP'ye geçiyor, organizasyon yapısını değiştiriyor, performans sistemini yeniliyor ya da operasyonlarını yeniden tasarlıyor. Strateji belirleniyor, süreçler tasarlanıyor, teknoloji seçiliyor ve uygulama takvimi oluşturuluyor. Sıra insana geldiğinde ise İnsan Kaynakları devreye giriyor.

Sorun, İK'nın geç dahil olmasıyla sınırlı değil. Asıl sorun, dönüşümün insan ve organizasyon üzerindeki etkilerinin karar alınırken hesaba katılmamış olması. İK'dan sonradan hem bu etkilere cevap üretmesi hem de ortaya çıkan dirençleri yönetmesi bekleniyor.

Kısa cevap: İK, dönüşüme uygulama aşamasında değil, karar aşamasında dahil olmalıdır. Strateji, yapı ve teknoloji kararları alınırken "Bu kararı hayata geçirmek için organizasyonumuzun ve insanlarımızın neye dönüşmesi gerekiyor?" sorusu masada değilse, dönüşümün teknik tarafı tamamlanır ama kurumun çalışma biçimi eskisi gibi kalır.

TEKNOLOJİ DEĞİŞİR, ÇALIŞMA BİÇİMİ DEĞİŞMEZ

Eric Trist ve Ken Bamforth'un 1951'de İngiliz kömür madenlerinde yaptığı çalışma, bu sorunun ne kadar eski olduğunu gösterir. Madenlere daha verimli olması beklenen yeni bir mekanik kazı yöntemi getirildiğinde, verimlilik beklendiği gibi artmadı ve işe gelmeme oranları yükseldi. Araştırmacıların vardığı sonuç basitti: yeni teknoloji, madencilerin yıllardır birlikte çalıştığı küçük ekip düzenini dağıtmıştı. Teknik sistem yeniden tasarlanmış, sosyal sistem ise hesaba katılmamıştı. Sosyo-teknik sistemler yaklaşımı bu çalışmadan doğdu ve temel fikri bugün de geçerli: teknik ve insani sistem birlikte tasarlanmadıkça hiçbiri tam verim vermez.

Bugünün ERP geçişlerinde de tablo pek farklı değil. Yeni organizasyon şeması hazırlanır ama kararlar yine eski kişilerden beklenir. Yeni performans sistemi kurulur ama yöneticiler eski alışkanlıklarını sürdürür. Yeni süreçler tanımlanır ama insanlar işi yıllardır yaptıkları şekilde yapmaya devam eder. Sonra bütün bunların neden çalışmadığı sorulur ve gözler yeniden İK'ya çevrilir.

YAPIYI DEĞİŞTİRMEK, KAPASİTEYİ GELİŞTİRMEK

Michael Beer ve Nitin Nohria, 2000 yılında Harvard Business Review'da yayımlanan "Cracking the Code of Change" çalışmasında iki farklı dönüşüm anlayışını ayırır. Birincisi, yapıyı, maliyetleri ve sistemleri değiştirerek hızlı ekonomik sonuç arayan yaklaşımdır. İkincisi, kurumun insan, kültür ve öğrenme kapasitesini geliştirmeye odaklanan yaklaşımdır. Beer ve Nohria'ya göre kalıcı dönüşüm ikisini birlikte yönetebilen şirketlerde gerçekleşir. İK'yı sonradan dahil eden şirketler ise fark etmeden yalnızca birinci yolu yürür.

DÖNÜŞÜM KARARINDAN ÖNCE SORULMASI GEREKEN ALTI SORU

İnsan ve organizasyon etki analizi, bir iş kararının roller, yetkinlikler, yönetici davranışları ve performans sistemi üzerindeki etkisinin karar alınmadan önce değerlendirilmesidir. İK direktörleri bu soruların çoğuyla dönüşümün sonunda karşılaşıyor. Oysa her biri tasarım aşamasında sorulmalı:

• Yeni yapıda hangi roller değişecek?
• Hangi yetkinliklere ihtiyaç olacak?
• Hangi yöneticiler bu yapıyı taşıyabilecek?
• Kimlerin gelişmesi ya da farklı bir role hazırlanması gerekecek?
• Performans sistemi yeni yapıyı nasıl destekleyecek?
• Çalışanların eski alışkanlıklarını bırakıp yeni sisteme geçmesi nasıl sağlanacak?

Bu sorular baştan sorulduğunda pek çok sorun daha ortaya çıkmadan görülür. Organizasyon yapısının nerede değişmesi gerektiği, hangi yetkinliklerin eksik olduğu ve yöneticilerin hangi davranışları geliştirmesi gerektiği tasarımın parçası haline gelir.

İK MASADA OLMAK İÇİN DEĞİL, DOĞRU SORU İÇİN ORADA

Dave Ulrich, 1997'de yayımlanan "Human Resource Champions" kitabında İK'nın dört rolünü tanımlar: stratejik ortak, idari uzman, çalışan savunucusu ve değişim ajanı. Dönüşümlerde İK genellikle yalnızca idari uzman ve çalışan savunucusu rolüne sıkıştırılıyor. Kararı çalışanlara anlatan, uygulamanın önündeki sorunları çözen ve dirençleri yatıştıran bir birim haline geliyor.

İK'nın dönüşümdeki asıl katkısı ise stratejik ortak ve değişim ajanı rollerindedir. Bu da yalnızca toplantıda bir sandalyeye sahip olmakla gerçekleşmez. İK'nın değeri, o masada doğru soruları sormasından ve alınan iş kararlarının organizasyon üzerindeki sonuçlarını erkenden görünür kılmasından gelir. Dönüşüm başladığında İK'ya "Bunu nasıl uygulayacağız?" diye soruluyorsa, İK'ya muhtemelen çok geç sorulmuştur.

SIKÇA SORULAN SORULAR

Dönüşümde İK'nın rolü nedir?
İK'nın dönüşümdeki rolü, iş kararlarının roller, yetkinlikler, yönetici davranışları ve performans sistemi üzerindeki etkilerini karar aşamasında görünür kılmak ve dönüşümü taşıyacak insan ve organizasyon altyapısını tasarlamaktır. Kararları çalışanlara duyurmak ve dirençleri yönetmek bu rolün yalnızca bir parçasıdır.

İK dönüşüme ne zaman dahil olmalı?
Strateji ve tasarım aşamasında, yani yapı, süreç ve teknoloji kararları kesinleşmeden önce. Uygulama başladıktan sonra dahil olan İK, çoğu zaman başkalarının aldığı kararların sonuçlarını yönetmek zorunda kalır.

ERP geçişlerinde insan tarafı neden aksar?
Çünkü proje genellikle teknik bir proje olarak planlanır. Yeni sistem rolleri, yetki sınırlarını ve iş yapış biçimini değiştirir. Bu değişiklikler önceden tasarlanmadığında çalışanlar yeni sistemi eski alışkanlıklarıyla kullanmaya devam eder.

COLLAREX YAKLAŞIMI

Collarex, dönüşümü CODEX yöntemiyle ele alırken insan ve organizasyon boyutunu ilk adımdan itibaren masaya getirir. Yönetim ve Organizasyonel Olgunluk Değerlendirmesi, dönüşüm kararlarının roller ve yetkinlikler üzerindeki etkisini daha tasarım başlamadan görünür kılar. Assessment Center ile yeni yapıyı hangi yöneticilerin taşıyabileceği ölçülür. Gelişim Merkezi ve Kurumsal Liderlik programları ise yöneticileri yeni çalışma biçimine hazırlar. Böylece İK, dönüşümün sonunda sorunları toplayan değil, başında yönü belirleyen bir ortak haline gelir.

Dönüşümde İK'nın yeri uygulamanın sonu değil, kararın başıdır.